Как быть тимлидом,
и не сойти с ума от нагрузки

Большинство лидов проваливаются не потому, что они плохие специалисты, а потому что не понимают, что теперь от них ждут. Старые метрики эффективности больше не работают, а новые никто не объяснил

В этом уроке:

• как становятся тимлидами
• ожидания от тимлида в разных компаниях
• как собрать требования к своей работе
• система ценностей тимлида
• синдром самозванца и как им управлять: где норма, а где реальная некомпетентность
• должен ли тимлид «работать руками»: как правильно контролировать задачу и надо ли вмешиваться, если все идет не по плану

______________________________


Результат:

• четко понимаешь, в чем польза твоей работы, что от тебя ждут и почему чувство «я ничего не делаю» — следствие неправильной системы координат
• правильно делегируешь и знаешь грань между тотальным контролем и пуском задачи на самотек. Больше никаких «проще сделать самому»

Факт — невозможно нормально работать, если тебя постоянно дергают, зовут на встречи и пишут в чаты. И это огромный барьер для каждого, ведь жизнь — это не только работа.

А может, мы просто не видели, как иначе? Может, перед глазами всегда был тимлид, которого тоже внезапно назначили, и он крутился-вертелся, как мог, а мы просто сделали неправильный вывод о нагрузке?

В этом уроке:

• фрагментация времени: учимся работать в условиях бомбежки в чатах
• строим систему управления личным временем
• личная продуктивность: календарь, чеклисты, системы трекинга задач
• тактические и стратегические задачи: как отличать «то, что горит сегодня» от того, что влияет на результат команды в долгую
• подходы GTD и Таймдрайв: как выстроить личную систему, чтобы не держать всё в голове и не тонуть в потоке задач
• делегирование: как планировать, если у тебя целая команда, и задача делается чужими руками. Что кому отдать, как уложиться в сроки, и как распределить задачи, чтобы каждому было интересно
• как правильно проводить синки, дейлики, ретро и прочее

______________________________


Результат:

• перестанешь быть «жертвой календаря» и начнешь осознанно управлять своим временем и нагрузкой. Работа 24/7 — это не особенность позиции лида, а отсутствие скиллов управления временем. Быть тимлидом и заканчивать работу в 19:00 без кипящей головы абсолютно реально

Большинство управленческих ошибок начинаются с фразы: «думаю, это и так очевидно», а в конце звучит «это совсем не то, что мы обсуждали»

В этом уроке:

• позиционное мышление: как понимать мотивацию и ограничения коллег, и не проецировать своё восприятие на других
• почему-то, что понятно тебе, неочевидно команде — и как из‑за этого возникают ошибки и конфликты
• принцип пирамиды Минто: как доносить мысли структурно, чтобы тебя понимали с первого раза, а не задавали бесконечные уточняющие вопросы
• принцип МЕСЕ: как излагать идеи и писать документы без путаницы, дублирования и логических дыр
• перевод с технического на менеджерский: как объяснять решения так, чтобы тебя понимали руководители и стейкхолдеры

______________________________


Результат:

• тебя понимают с первого раза, команда берет на себя ответственность и двигается дальше без бесконечных обсуждений и уточнений. Одно нормальное объяснение — и работа делается, а тебя не дергают по мелочам

Люди есть, задачи делаются, а команды будто нет. Один человек ломает работу другого, нет общего видения и цели — каждый сам по себе

В этом уроке:

• что делает нас командой: почему наличие людей и задач ≠ согласованная работа, и как это исправить
• роли в команде по Белбину: как понять, кто и почему ведёт себя в команде именно так, и как перестать ждать от людей сверхъестественного
• этапы формирования команды (модель Такмана, модель Дрекслера-Сиббета): почему команда «ломается» после изменений и как не паниковать, когда это нормально
• жизнь команды на каждом из этапов: типичные проблемы и как их решать
• размер команды: …
• спиральная модель развития команды: как вы откатываетесь назад и что делать в такие моменты

______________________________


Результат:

• наведен порядок и «подружены» процессы — работа слаженная, есть взаимопонимание, все работают не над «своей» задачей в джире,
а над общей целью

Процессы можно прописать, но если культура токсична — они не заработают

В этом уроке:

• почему культура сильнее процессов
• как ты ежедневно и незаметно формируешь культуру, и как на нее влиять осознанно
• как стиль твоего общения влияет на инициативность, ответственность и вовлечённость команды
• 1‑1 встречи как таблетка против замалчивания проблем и best practices по их проведению
• командные мероприятия: что именно работает, а что — бесполезная трата времени

На практике:

• подбираем напарника и оттачиваем скил one-to-one

______________________________


Результат:

• станешь тимлидом, которого будут любить и вспоминать даже после увольнения

Найм редко решает проблемы сам по себе. А вот ошибка в найме обязательно станет поводом недоверия к тебе со стороны руководства, ведь бюджет «ушел в трубу» из-за твоей ошибки

В этом уроке:

• как доказать руководству, что команде нужен новый человек
• почему найм не помогает?
• портрет кандидата: как определить, какой именно человек сейчас нужен команде
• описание вакансии: как формулировки влияют на качество откликов и почему неправильное описание приводит «не тех» людей
• должностная инструкция: как она задаёт ожидания, снижает конфликты и упрощает управление ответственностью, и best practices по ее написанию
• собеседование: как проверить не только харды, но и способность человека работать именно в твоей команде
• оффер и переход в испытательный срок: как не потерять кандидата и заложить основу нормальной работы с первого дня
• типы взаимодействия с новым сотрудником

______________________________


Результат:

• знаешь подводные камни найма, умеешь делать это правильно

Нанять — это полдела. Как провести человека через испытательный срок и влить в команду?

В этом уроке:

• какие задачи давать сотруднику после найма
• тонкости испытательного срока или продолжение собеседования на практике
• план работ на 1, 2 и 3 месяца: что в него должно входить
• допустимая продолжительность испытательного срока
• как сделать плавный, но быстрый онбординг в продукт
• как познакомить человека с командой, чтобы он быстро влился и не чувствовал смущения
• начало самостоятельной деятельности
• завершение испытательного срока
• как подготовиться к увольнению сотрудника с первого дня работы, и зачем это нужно делать
• набрался опыта и увольняется — как наладить процесс передачи экспертизы всей команде
• как подготовить человека к выходу
• как подготовить команду к выходу человека из нее

______________________________


Результат:

• умеешь онбордить и оффбордить сотрудников

Пришло время прощаться. Как это мягко преподнести, чтобы человек ушел с четким пониманием слабых сторон — без обиды и «самокопания»? Как перебороть совесть и набраться смелости оставить человека без работы?

В этом уроке:

• почему тимлид должен уметь увольнять
• учить, лечить, мочить — последовательный путь к увольнению
• маркеры, что человека пора увольнять
• подготовка к сложному разговору
• варианты увольнения
• сотрудничество после увольнения
• работа с командой после увольнения сотрудника

______________________________


Результат:

• увольняешь без стресса и угрызений совести о том, какой ты ужасный человек — оставил кого-то без работы

Тимлидов часто зажимают между ожиданиями «делайте по Agile» и реальностью, где сроки срываются, ответственность размыта, а команда устает от бесконечных ритуалов.

Без понимания, зачем нужны гибкие методологии и где они перестают работать, лиды либо слепо делают все по фреймворку, либо полностью отказываются от него. В обоих случаях — плата результатом команды

В этом уроке:

• agile manifesto
• почему нельзя работать по Agile?
• применимость Agile фреймворков
• где Agile-фреймворки могут навредить?
• scrum
• почему адаптации Scrum — это самообман?
• kanban
• применение механик фреймворков

На практике:

• интерактивно изучаем kanban через командную онлайн-игру и учимся максимально разгружать свое время и быстрее двигаться по этапам

Большие задачи нужно разбивать на маленькие — мы все это уже слышали. Но как делать это правильно? И точно ли декомпозиция — моветон, который решает все проблемы?

В этом уроке:

• почему слона нужно есть по кусочкам
• best practices по декомпозиции большой задачи
• как правильно описать задачу
• почему одной нарезкой задач команде не поможешь
• лучшие паттерны Definition Of Done, Definition Of Ready, Acceptance Criteria
• Диаграмма Ганта и как ее можно упрощать

Лид — это условный предприниматель. Твоя команда — твой бизнес, и он не живет без оцифровки. Хочешь оставаться на плаву — держи высокие результаты. Любая фича, любое действие должно быть эффективным и приносить пользу

В этом уроке:

• почему важно измерять
• что можно измерять в разработке
• продуктовые метрики для тимлида
• метрики перформанса команды
• метрики технического качества